Paso a paso capital actitudinal

. 8 de septiembre de 2017

Por Alberto Sosa Quesada 

Soy defensor de la técnica. Leo con escepticismo a los autores que defienden que con la voluntad todo se puede. No es verdad. Al camarero, le hace falta conocer el protocolo; dónde poner la cubertería, por dónde servir el plato, por dónde retirarlo, marchar, servicios de gueridón… Por mucha voluntad que tenga el cocinero, si no sabe cómo hacer las salsas madre en la cocina…

Una cosa es cierta, una vez se tienen los conocimientos, la diferencia la hace el capital actitudinal. Hoy en día, en las evaluaciones de RR.HH. hay más competencias de actitud que de aptitud.  Después de una década trabajando con perfiles profesionales en RR.HH., en docencia y como coach ejecutivo, yo entiendo el concepto de capital actitudinal como la evolución de la gestión por competencias. La defino como  un inventario en el que se analiza, en profundidad, el problema que causa un resultado distinto del deseado en la conducta de una persona (jefe o colaborador), según los criterios establecidos por la empresa.

Por regla general si una persona no presenta la actitud adecuada de manera repetida se le despide. Claro que seguir con el empleado y la mala actitud puede resultar en altos gastos o en altas fugas de ventas pero el despido también es caro. Indemnización, recursos en reclutamiento, selección, coste de aprendizaje y % de riesgo de que el empleado sea peor.

La opción más inteligente es hacer medir su capital actitudinal con los siguientes pasos:

  1. Calcular la indemnización y sumar el coste de nueva contratación. El procedimiento de capital actitudinal requiere de 3 horas de su tiempo y el de su colaborador. Contabilice ese tiempo y compare el coste.
  2. Análisis de gestión por competencias. Detectar cuál es la familia actitudinal en la que tiene que mejorar/ cambiar.
  3. Tener una entrevista reflexiva donde se dé un espacio para que el colaborador pueda decir abiertamente cuál es su barrera. Es muy importante que se identifiquen indicadores para medir el punto de partida y el progreso. Posiblemente el colaborador no sepa cuál es dicha barrera. Así que requerirá de herramientas de cambio de perspectivas como; visualizaciones de distintos escenarios o cambios de roles. Se establece objetivo (medible) y un plan de acción.
  4. Una segunda entrevista en la que se da un seguimiento al plan de acción, se mide de progreso, se comentan los resultados, se vuelve a establecer objetivo y un plan de acción.
  5. Una tercera entrevista. Mismo procedimiento que la primera y segunda.
  6. Dependiendo de los resultados tiene varias opciones.
  7. No presenta mejoras. Terminación de la relación laboral.
  8. Presenta mejoras. Terminar el proceso con una cuarta entrevista de seguimiento después de un mes.
  9. Mejora pero no significativamente. Puede seguir con más entrevistas o contratar los servicios de un profesional.

Una conducta es un hábito que se repite.

Tengan en cuenta el funcionamiento de la conducta. Primero hay una consciencia de un mal hábito, ello resulta en una voluntad de cambio. De ahí pasa a un estado de repetición donde se practica el nuevo hábito y finalmente se construye un hábito nuevo. Pero ojo el hábito antiguo no desaparece. Se va desinflando pero siempre quedará la huella.

 

Por Alberto Sosa
Coach hotelero en Barcelona.

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