Diversidad generacional en las Organizaciones. ¡¿Ah si?!…

. 3 de diciembre de 2014

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Por Vittoria Veri Doldo

El desafío no es diferible. El terremoto es inminente: 4 generaciones conviven en las empresas y compiten para realizar sus propias necesidades.

Esta competencia puede ser explosiva si dejamos que se auto-regule, se podrían producir conflictos inútiles y perjudiciales. O bien puede ser productiva, si la gestionamos y aprovechamos el potencial y la riqueza de cada generación.

Integrar la gestión organizacional en los principios y la cultura de una compañía según las generaciones en ella coexistentes aporta una serie de ventajas como:

– la motivación de las personas, las cuales invierten en la empresa sus energías y capacidades;
– la reducción del volumen de rotación, ya que disminuyen los motivos para dejar la empresa de parte de los mejores elementos;
– el incremento del nivel de la experiencia general;
– una acción más eficaz ya que se crea un equipo comprometido y competente;
– una mayor alineación con los valores de la compañía.

Para conseguir estos resultados será imprescindible analizar la empresa y entender cuáles son los retos a los que cada función de la organización debe enfrentarse, si los desafíos son a corto o a largo plazo, si se requiere impulsar más la experiencia o el espíritu innovador. Para cada función se podrá determinar el perfil generacional más adecuado, y la comparación entre la situación existente y la deseada a su vez podrá determinar las rutas de desarrollo organizacional, y las acciones para ayudar a la integración entre los diferentes grupos generacionales.

Las tres etapas de la gestión de la diversidad permiten destacar de forma manifiesta la necesidad de aplicar una metodología para poder conseguir dicha integración.

Respecto a la toma de decisiones y resolución de problemas, Cox así como McLeod et al., sostienen que: (a) las diferentes opiniones proporcionadas por los grupos culturalmente diversos hacen mejorar la calidad de las decisiones; (b) la visión de las minorías estimula la consideración de alternativas no obvias en los grupos de trabajo y resultan muy útiles para hacer juicios valiosos en situaciones nuevas; (c) la heterogeneidad en la toma de decisiones y los estilos de resolución de problemas, produce mejores soluciones a través de las operaciones desde numerosas perspectivas y proporciona un análisis crítico a través de estas cuestiones.

Los líderes deben impulsar la sensibilidad cultural y verse apoyados por una alta dirección comprometida en valorar la diversidad, que da el ejemplo y genera una actitud favorable hacia la multiculturalidad tanto vertical como horizontalmente, y que desmonta convicciones según las que la ‘propia’ cultura es la única y la mejor para hacer las cosas.
HR es un partner estratégico crucial y debe tener iniciativas en todas las etapas que llevan a la creación de buenas practicas (reclutamiento, selección, inducción, formación, desarrollo y retención). La comunicación organizacional debe incluir la participación de toda la plantilla de empleados para que contribuyan a dar forma a las políticas de recursos humanos. Por último la filosofía corporativa también debe estar basada en la multiculturalidad.

Muchos autores coinciden en que existen tres etapas de la gestión de la diversidad.
Destacaría reacciones naturales que se pueden producir en cada una de ellas antes de llegar a un estado de equilibrio.
La etapa inclusiva en su fase inicial del encuentro intercultural permite crear buenas relaciones interpersonales. Las emociones que se producen son generalmente entusiasmo y curiosidad por descubrir algo nuevo; crisis, desintegración y reintegración se desarrollan al poco tiempo. Las diferencias de ideología, valores, lenguaje, raza etc. y de comportamiento en general, que al inicio parecían atractivas, ahora hacen pensar que la propia forma de comportarse no es adecuada para el nuevo entorno, y se genera la no aceptación y el intento de re-afirmar sólo la cultura de origen rechazando las diferencias culturales.
En la etapa diferencial la persona ya ha encontrado formas de manejar las nuevas situaciones, y empieza a superar las emociones y los sentimientos que experimentó durante la fase de crisis; manifiesta seguridad en sí misma y es empática.
La adaptación a esta altura ya se concretiza y da pie y favorece la etapa de administración en la que, superado el choque cultural, la persona será capaz de trabajar en su nuevo entorno y además disfrutar las experiencias que vive; puede realizarse, es creativa y confía en las personas.

Vittoria Veri Doldo
Health Coach
www.healthenergycoaching.com

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